Is Specialty Insurers A Good Career Path – Alors que d’autres industries se concentrent sur l’offre d’une expérience client supérieure, le pipeline de développement de produits et les opérations de l’industrie de l’assurance sont loin derrière. Il est temps de l’obtenir.
À une époque où l’expérience client exceptionnelle est courante dans la plupart des autres secteurs, l’orientation client, la rapidité et la flexibilité dans le développement de produits d’assurance sont devenues une nécessité. Alors que des entreprises comme Amazon et Netflix augmentent les attentes des clients en matière de produits et services pratiques, rapides et personnalisés, la compagnie d’assurance est susceptible de suivre le mouvement à l’avenir. Et à toutes fins utiles, cet avenir est maintenant.
Is Specialty Insurers A Good Career Path
La bonne nouvelle est que l’industrie de l’assurance dans son ensemble et celles ciblant le secteur des petites entreprises semblent faire face à cette nouvelle réalité. De nombreuses compagnies d’assurance repensent les anciens modèles commerciaux basés sur les produits pour répondre aux attentes du marché axées sur l’expérience client.
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Cependant, c’est plus facile à dire qu’à faire. Le délai de mise sur le marché et la flexibilité pour développer des produits d’assurance restent lents et inefficaces en raison d’une surveillance réglementaire difficile, d’une infrastructure obsolète, d’une unité commerciale, de silos fonctionnels, de processus de longue durée et d’une culture. L’enjeu ne peut que croître avec l’accélération de la digitalisation, la montée des attentes des consommateurs et les frontières traditionnelles entre métiers.
Des entretiens avec des assureurs de petites entreprises et des responsables du développement de produits InsurTech aux États-Unis et au Canada ont révélé une prise de conscience aiguë de ces défis. Cependant, le véritable changement est encore lent, bien que l’accent soit mis sur la modernisation des produits et le développement des services. Avec l’émergence de nouveaux risques et les couvertures traditionnelles nécessitant des mises à jour pour rester pertinentes dans un paysage en évolution, la nécessité d’une transformation rapide du développement des produits semble augmenter.
Les assureurs seront probablement chargés de supprimer ou de réduire le stress dans leurs modèles, leurs opérations et leur infrastructure. Cela peut nécessiter une refonte des méthodes commerciales traditionnelles, telles que le processus de demande potentiellement lourd et difficile à comprendre auquel les propriétaires de petites entreprises sont confrontés lorsqu’ils tentent d’obtenir une police. Au lieu de cela, les assureurs devraient se concentrer sur la création d’une expérience client transparente qui comprend les bonnes options et les bons services qui font déjà partie du calendrier de la plupart des autres industries. Cet article examine un certain nombre de tactiques que les compagnies d’assurance peuvent envisager pour atteindre ces objectifs, y compris certaines qui sont déjà mises en œuvre par des organisations de premier plan aujourd’hui.
Pour les assureurs de petites entreprises, la dynamique externe ainsi que les ambitions internes de l’entreprise sont les principaux moteurs des changements de développement de produits (Fig. 1).
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Du point de vue de l’environnement externe, la plupart des consommateurs attendent désormais n’importe où, n’importe quand et sur n’importe quel canal. Ils veulent également des produits qui peuvent être activés ou désactivés en temps réel selon les besoins. Selon plusieurs responsables du développement de produits pour petites entreprises, il s’agit de considérations majeures pour les compagnies d’assurance qui cherchent à moderniser leurs produits et leurs modèles commerciaux.
Un responsable de l’assurance des petites entreprises estime : “La demande des consommateurs des petites entreprises est la suivante : “Je m’attends à ce que vous l’obteniez, je veux que vous me couvriez et j’ai besoin d’informations à portée de main 24 heures sur 24, 7 jours sur 7″, même dans un espace commercial.” Un dirigeant d’une grande compagnie maritime a déclaré : “Ce sont les attentes de l’expérience utilisateur concernant la vitesse d’un acheteur – changer de service n’importe où et à tout moment, et les attentes des gens quant à la possibilité d’acheter des produits plus près. Ils peuvent être exposés par rapport à la politique annuelle”.
Avec la pression concurrentielle au sein de l’industrie et le succès des acteurs non traditionnels dans la mise en œuvre des canaux numériques, même les assureurs qui ne sont alignés qu’avec des réseaux intermédiaires explorent la possibilité d’offrir davantage d’options de distribution en libre-service. “Je vois une demande ‘donne-le-moi'” — “Je veux découvrir par moi-même” — “Je veux m’occuper de mon assurance”, a déclaré une compagnie d’assurance.
D’un point de vue interne à l’entreprise, les dirigeants semblent concentrés sur la recherche de parts de marché. Ce n’est pas surprenant, étant donné que ce segment semble être relativement petit : 40 % des petites entreprises aux États-Unis n’ont aucune assurance.
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Un assureur a déclaré : “Le passage des modèles de produits à l’expérience offre une plus grande opportunité de gagner des parts de marché que ce que nous avons vu depuis la création de la première compagnie d’assurance américaine à proposer des polices d’assurance incendie dans les années 1700.”
Parmi les personnes interrogées, il y avait un accord sur le fait que la simplification et la numérisation du processus entraîneraient probablement une réduction des coûts de couverture. Un dirigeant d’un grand assureur a révélé : “Vous voyez des opportunités de construire une protection autour de ces risques que vous ne pouvez pas gérer dans un environnement analogique parce que le coût de la couverture a été supérieur à l’impact potentiel. Dans l’environnement numérique, cela change et nous ‘allez commencer à comprendre cela, et cela presse le développement de produits.
De plus, un large éventail d’expositions évolutives a émergé (figure 1), telles que les cyber-risques et l’industrie émergente du cannabis, ainsi que le brouillage des secteurs d’activité personnels et professionnels dans l’économie du partage et des affaires. Les compagnies d’assurance tentent de déterminer si et comment tirer parti de ces opportunités émergentes. Selon un responsable du développement de produits d’assurance, “l’évolution du paysage de la couverture crée des lacunes qui créent des opportunités dans le développement de produits. Tout le monde essaie de comprendre quelles sont ces polices à mesure que nous avançons”.
Si les assureurs ne peuvent pas s’adapter aux exigences des industries émergentes, ils risquent de détourner l’argent des primes vers d’autres marchés. C’est l’expérience dans l’espace des catastrophes immobilières, où l’innovation s’est produite en dehors du secteur de l’assurance et où une part de marché importante s’est déplacée vers les marchés des capitaux grâce à la création d’obligations catastrophes et de produits de référence.
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À quelques exceptions près, le consensus général parmi les personnes interrogées est qu’il faut généralement de 12 à 18 mois pour créer et lancer un nouveau produit, et de trois à six mois pour ajuster la couverture existante. À l’ère de la gratification instantanée et des marchés en développement rapide, ces délais ne sont plus applicables.
Les assureurs peuvent avoir besoin d’éliminer ou de réduire les coûts tout au long de la chaîne de valeur, de la conception du produit au déploiement et à l’acquisition de clients, pour répondre plus rapidement et plus efficacement aux besoins des clients et aux opportunités du marché. La mise en œuvre de ces changements nécessite des équipes internes multifonctionnelles pour fonctionner correctement. Les entreprises peuvent également s’aligner sur des partenaires commerciaux externes, tels que des fournisseurs de données et des fournisseurs de services, dans lesquels les écosystèmes qui fournissent des produits et des services sont intégrés. Bien que les initiatives de modernisation du développement de produits puissent être mises en œuvre simultanément ou séquentiellement, idéalement, elles devraient être classées par ordre de priorité en fonction de l’orientation stratégique globale de l’entreprise.
Pour passer d’un état d’esprit centré sur le produit à un modèle commercial basé sur l’expérience client, les opérateurs devront probablement repenser les processus complexes, rationaliser les produits, accroître la flexibilité des politiques, favoriser la connectivité numérique et élargir les options de distribution. Notre cadre de développement de produits (Figure 2) montre comment cela peut fonctionner.
Pour maximiser les capacités de développement de produits et la rapidité de mise sur le marché, les assureurs doivent se concentrer sur la déconstruction des silos entre les secteurs d’activité et les fonctions traditionnels, collaborer avec les industries voisines pour initier des innovations de produits et de services, améliorer les capacités avec des technologies avancées et remodeler la culture de l’industrie. Attirer les bons talents pour l’avenir.
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Alors que les personnes interrogées représentaient des transporteurs à différentes étapes de la conversion du produit, des adopteurs précoces aux adopteurs rapides et même aux suiveurs lents, tous ont convenu que la pénalité devrait être supprimée. Le statu quo pourrait sonner le glas pour ceux qui ont la tête dans le sable.
Voici quelques tactiques potentielles et des exemples concrets de la façon dont les transporteurs prennent des mesures pour surmonter les principaux points de pression dans les modèles actuels afin d’atteindre un état d’objectif axé sur le client.
Friction – Infrastructure héritée instable : L’un des défis communs de la plupart des personnes interrogées était d’avoir des technologies et des plates-formes obsolètes. Ces systèmes, souvent corrigés avec seulement des améliorations mineures au fil des ans, entravent l’accélération du développement de produits et de l’expérience utilisateur pour les clients, les courtiers et les autres partenaires de l’écosystème.
Tactiques : Selon le plan tactique et le budget du transporteur, réduire cette pression peut au moins équivaloir à lancer une refonte du système technologique ou à viser une coordination avec un ou plusieurs fournisseurs externes pour tirer parti des opportunités technologiques innovantes.
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Pinnacol Assurance a développé une plateforme numérique d’indemnisation des travailleurs, CAKE, pour proposer des polices aux petites entreprises en ligne. La plate-forme est simple, rapide et réactive aux besoins individuels des clients, réduisant le stress et la complexité liés à la satisfaction des besoins des clients. Il permet aux petites entreprises d’acheter facilement une couverture d’indemnisation des travailleurs en trois à cinq minutes, par rapport aux jours ou semaines traditionnels que les transporteurs complètent.
Une technologie avancée est désormais disponible qui peut permettre l’intégration avec d’autres sources de données pour une tarification et une couverture transparentes et précises. Il peut parfaitement aider à remplir des informations sur les clients potentiels, ce qui rend les processus de demande et de configuration plus rapides et plus faciles. De plus, la possibilité d’exploiter des données alternatives à utiliser conjointement avec la richesse des assureurs sur les données qu’ils collectent déjà auprès des clients peut aider les assureurs à mieux comprendre les besoins et les vulnérabilités des clients. D’autres peuvent créer des capacités de distribution numérique pour répondre à la demande croissante des petites entreprises clientes pour les options d’achat numériques. Remplacer ou compléter les systèmes existants par cette technologie avancée peut également aider à réduire les processus difficiles tels que le développement, la configuration (codage) et les tests de produits nouveaux ou mis à jour, réduisant ainsi le délai de mise sur le marché.
Un élément essentiel de l’amélioration du développement de produits est la simplification
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