Rash Decisions In Your Career

Rash Decisions In Your Career – Sommaire. Réimpression : R0902D La prise de décision est au cœur de notre vie personnelle et professionnelle. Mais la réalité effrayante est que les décisions les plus importantes prises par des personnes intelligentes et responsables avec les meilleures informations et intentions sont parfois désespérément fausses. Cela fait partie du fonctionnement de notre cerveau. Les neurosciences modernes nous enseignent que deux processus intégrés dans le cerveau – la reconnaissance des formes et l’étiquetage émotionnel – sont essentiels à la prise de décision. Les deux sont généralement fiables ; En effet, ils nous procurent un avantage évolutif. Mais dans certaines circonstances, n’importe qui peut nous faire défaut et fausser notre jugement. Dans cet article, Campbell Whitehead, directeur du Ashridge Center for Strategic Management, et Finkelstein de la Dartmouth School, décrivent les conditions qui favorisent les erreurs de jugement et explorent comment les organisations peuvent intégrer des protections contre elles dans le processus de prise de décision. Dans leur analyse, les auteurs décrivent trois “conditions d’alerte” qui sont responsables de déformer l’étiquetage émotionnel ou d’encourager les gens à voir de faux schémas : conflit d’intérêts ; attachement à des personnes, des lieux ou des choses; et la présence de souvenirs délirants, qui semblent, mais ne sont pas vraiment, pertinents et comparables à la situation actuelle. En prenant l’exemple d’une entreprise chimique mondiale, les auteurs décrivent les mesures que les dirigeants peuvent prendre pour contrer ces préjugés : insuffler de nouvelles expériences ou analyses, introduire plus de discussions et de défis dans leur réflexion et renforcer la gouvernance. Au lieu de s’appuyer sur la sagesse de présidents expérimentés, l’humilité des PDG ou les freins et contrepoids organisationnels standard, demandent les auteurs, toute personne impliquée dans des décisions importantes devrait explicitement examiner s’il existe des signaux d’alerte et, le cas échéant, plaider en faveur de garanties appropriées.

La prise de décision est au cœur de notre vie personnelle et professionnelle. Nous prenons des décisions tous les jours. Certains sont petits, domestiques et inoffensifs. D’autres sont plus importants, affectant la vie, les moyens de subsistance et le bien-être des personnes. Inévitablement, nous faisons des erreurs en cours de route. La réalité effrayante est que les décisions les plus importantes prises par des personnes intelligentes et responsables avec les meilleures informations et intentions sont parfois désespérément fausses.

Rash Decisions In Your Career

Prenez Jürgen Schremp, PDG de Daimler-Benz. Il a dirigé la fusion de Chrysler et Daimler contre l’opposition interne. Neuf ans plus tard, Daimler a été contraint de privatiser Chrysler. Steve Russell, PDG de la chaîne de pharmacies britannique Boots, a lancé une stratégie de santé conçu pour différencier les magasins de leurs concurrents et se développer grâce à de nouveaux services de santé tels que la dentisterie. Mais il est devenu évident que les dirigeants de Boots n’avaient pas les compétences nécessaires pour réussir dans le domaine de la santé, et bon nombre de ces marchés offraient peu de potentiel de profit. La stratégie a contribué au départ prématuré de Russell du poste le plus élevé. Le général de brigade Matthew Broderick, chef du Centre des opérations de sécurité intérieure, qui était chargé d’avertir le président Bush et d’autres responsables de l’administration si l’ouragan Katrina devait frapper la Nouvelle-Orléans, est rentré chez lui le lundi 29 août 2005, après avoir signalé qu’il semblait susceptible de être préservé, malgré de nombreux rapports sur les vaches

Pdf) The Career Decision Making Competence: A New Construct For The Career Realm

La réalité est que les décisions importantes prises par des personnes intelligentes et responsables avec les meilleures informations et intentions sont parfois désespérément erronées.

Tous ces managers étaient très compétents dans leurs fonctions, mais ils ont pris des décisions qui se sont vite révélées erronées. Pourquoi? Et plus important encore, comment pouvons-nous éviter des erreurs similaires ? C’est un sujet que nous avons étudié au cours des quatre dernières années, et le voyage nous a menés profondément dans un domaine appelé la neuroscience de la prise de décision. Nous avons commencé par collecter une base de données de 83 décisions que nous pensions erronées au moment où elles ont été prises. De l’analyse de ces cas, nous avons conclu que les mauvaises décisions commencent par des erreurs de jugement des personnes influentes. Par conséquent, nous devions comprendre comment ces erreurs de jugement se produisent.

Dans les pages suivantes, nous décrirons les conditions qui favorisent les erreurs de jugement et examinerons les moyens par lesquels les organisations peuvent intégrer des garanties dans le processus décisionnel afin de réduire le risque d’erreurs. Enfin, nous verrons comment deux entreprises leaders ont mis en place l’approche que nous décrivons. Cependant, pour mettre tout cela en contexte, nous devons d’abord comprendre comment l’esprit humain forme ses jugements.

Nous dépendons principalement de deux processus interdépendants pour prendre des décisions. Notre cerveau évalue ce qui se passe grâce à la reconnaissance des formes, et nous répondons à cette information – ou l’ignorons – à cause des étiquettes émotionnelles stockées dans nos mémoires. Ces deux processus sont généralement fiables ; Ils font partie de notre avantage évolutif. Mais dans certaines circonstances, les deux peuvent nous faire défaut.

How To Get People To Accept A Tough Decision

Est un processus complexe qui combine des informations provenant de 30 parties différentes du cerveau. Face à une nouvelle situation, nous formulons des hypothèses basées sur des expériences et des jugements antérieurs. Ainsi, un maître d’échecs peut évaluer une partie d’échecs et sélectionner un coup de haute qualité en seulement six secondes en dessinant des motifs qu’il a déjà vus. Mais la reconnaissance des formes peut aussi nous induire en erreur. Lorsque nous sommes confrontés à des situations apparemment familières, notre cerveau peut nous faire croire que nous les comprenons alors que ce n’est pas le cas.

Ce qui est arrivé à Matthew Broderick lors de l’ouragan Katrina est instructif. Broderick a été impliqué dans des centres d’opérations au Vietnam et dans d’autres opérations militaires, et a dirigé le Centre des opérations de sécurité intérieure lors des ouragans précédents. Ces expériences lui ont appris que les premières informations sur un événement majeur sont souvent fausses : il vaut mieux attendre la “vérité terrain” d’une source fiable avant d’agir. Malheureusement, il n’avait aucune expérience d’un ouragan frappant une ville construite sous le niveau de la mer.

À la fin du 29 août, environ 12 heures après que Katrina ait frappé la Nouvelle-Orléans, Broderick avait reçu 17 rapports d’inondations graves et de ruptures de batterie. Mais il a également reçu des informations contradictoires. Le Corps des ingénieurs de l’armée n’a signalé aucune preuve d’onde de tempête, et un reportage de CNN en fin d’après-midi de Bourbon Street dans le quartier français a montré des habitants se réjouissant et disant qu’ils avaient esquivé une balle. Le processus de reconnaissance des formes de Broderick lui a dit que ces rapports contradictoires étaient la vérité sous-jacente qu’il recherchait. Ainsi, avant de rentrer chez lui pour la nuit, il a publié un rapport sur l’état indiquant que les échelles n’avaient pas été percées, bien qu’il ait ajouté qu’une évaluation plus approfondie serait nécessaire le lendemain.

Rash Decisions In Your Career

Est le processus par lequel les informations émotionnelles sont liées aux pensées et aux expériences stockées dans nos mémoires. Cette information émotionnelle nous indique s’il faut faire attention à quelque chose ou non, et nous indique quelle action envisager (immédiate ou différée, combat ou fuite). Lorsque les parties de notre cerveau qui contrôlent les émotions sont endommagées, nous pouvons voir à quel point l’étiquetage émotionnel est important : la recherche neurologique montre que nous devenons des décideurs lents et incompétents même si nous pouvons conserver la capacité d’analyser objectivement.

What To Do When You’ve Made A Bad Decision

Comme la reconnaissance des formes, l’étiquetage émotionnel nous aide à prendre les bonnes décisions la plupart du temps. Mais même cela peut nous induire en erreur. Prenons le cas de Wang Laboratories, une entreprise leader dans l’industrie du traitement de texte au début des années 1980. Reconnaissant que l’avenir de son entreprise était menacé par l’essor de l’ordinateur personnel, le fondateur An Wang a créé une machine pour rivaliser dans ce secteur. Malheureusement, il a décidé de créer un système d’exploitation propriétaire malgré le fait que l’IBM PC était clairement devenu le standard dominant de l’industrie. Cette erreur, qui a contribué à la mort de Wang quelques années plus tard, a été fortement influencée par l’aversion d’Ann Wang pour IBM. Il pensait qu’IBM l’avait trompé à cause d’une nouvelle technologie qu’il avait inventée au début de sa carrière. Ces sentiments l’ont amené à rejeter la plate-forme logicielle associée au produit IBM même si la plate-forme était fournie par un tiers, Microsoft.

Pourquoi le cerveau ne comprend-il pas ces erreurs et ne les corrige-t-il pas ? La raison la plus évidente est qu’une grande partie du travail mental que nous effectuons est inconsciente. Il est donc difficile de valider les données et la logique que nous utilisons pour prendre une décision. Nous ne remarquons généralement des bogues dans notre logiciel personnel que lorsque nous voyons les résultats de nos propres erreurs de jugement. Matthew Broderick n’a découvert que sa règle de base était une réponse inadéquate à l’ouragan Katrina après qu’il était trop tard. Wang a découvert que sa préférence pour les logiciels propriétaires n’était erronée qu’après l’échec de l’ordinateur personnel de Wang sur le marché.

Le problème avec des niveaux élevés de pensée inconsciente consiste en un manque de contrôle et d’équilibre dans notre prise de décision. Notre cerveau ne fonctionne pas naturellement selon le modèle classique des manuels : définir des options, définir des objectifs et évaluer chaque option par rapport à chaque objectif. Au lieu de cela, nous analysons la situation par la reconnaissance de formes et prenons la décision d’agir ou non en utilisant des signaux émotionnels. Ces deux processus se produisent presque immédiatement. En effet, comme le montrent les recherches du psychologue Gary Klein, notre cerveau saute aux conclusions et hésite à envisager des alternatives. De plus, nous sommes particulièrement mauvais pour réexaminer notre évaluation initiale de la situation – notre cadre initial.

Nos esprits sautent aux conclusions et sont réticents à envisager des alternatives ; Nous sommes particulièrement mauvais pour changer notre évaluation initiale d’une situation.